№ 39 (322) 26.10-01.11.2009 - Бизнес

| Напечатать |

Давид Ян: «Каждый бизнес – это маленький ребенок»

Александр Зарщиков

Интервью. Легенда IT-индустрии и ресторатор Давид Ян рассказал «Ф.» о том, какие приятные неожиданности принес ему кризис, и признался, что сейчас его участие в ресторанном бизнесе ограничивается лишь дегустацией новых блюд.

Давид, вы рассказывали, что однажды не спали подряд четыре дня и три ночи, занимаясь проектом Lingvo. Не потеряли ли сон во время нынешнего кризиса? Как он сказался на вашем бизнесе?
– Сон не потерял, хотя кризис, разумеется, не мог обойти стороной ни одну компанию. В первом полугодии 2009 года у компании ABBYY произошло некоторое снижение продаж, при этом продажи в Европе и США кризис затронул меньше, чем в России. В нашей стране в первом полугодии они снизились примерно на 25%. Однако стоит отметить, что 80% оборота компании приходится на зарубежный рынок. Радует то, что в период кризиса мы по факту увеличили свою рыночную долю. В то время как сектор imaging в США сократился на 30%, наши продажи упали только на 10%. В разрезе каналов сбыта могу сказать, что меньше всего пострадали продажи, связанные с корпоративным сектором. Наиболее активное снижение было у коробочного софта в магазинах. Магазины «просели» больше всего, причем во всех странах. Такова картина первого полугодия. Несмотря на это, мы не сворачиваем свои исследовательские проекты и продолжаем инвестировать в них миллионы долларов. Мы продолжаем набирать людей и в нынешнем году взяли на работу уже более 100 человек.
Вы также являетесь основателем клуба FAQ-Cafe и еще нескольких ресторанов. Коснулся ли кризис ресторанного бизнеса?
– Не сильно. Наши рестораны находятся в демократичной ценовой категории и имеют свою особую аудиторию, поэтому чувствуют себя достаточно уверенно. Все рестораны холдинга являются прибыльными, а наше первое заведение – FAQ-Cafe – последние два-три года, включая кризисный, демонстрирует очень стабильную прибыль.
За счет лояльности аудитории?
– Да, наши гости приводят туда своих друзей и знакомых. Вечером там сложно найти свободные места. Мы, можно сказать, случайно нашли такой формат и теперь старательно его поддерживаем. Мы не рекламируем это место, даже наоборот, сознательно сделали внешний вид заведения таким, чтобы он ограждал нас от случайных людей.
А как развивается компания iiko? Насколько я понимаю, к ее созданию вас подтолкнул собственный ресторанный бизнес?
– Да. Я обнаружил, что на рынке нет продукта, который устроил бы меня как требовательного пользователя. К тому моменту я уже имел 15-летний опыт разработки программного обеспечения, поэтому представлял, какую программу можно создать. Я поговорил со знакомыми рестораторами, посмотрел на лучшие западные продукты, после чего пришел к выводу, что полностью интегрированной системы, которая включала бы не только «продажи и склад», но и управление персоналом, управление финансами, событийным видеонаблюдением, логистикой, то есть практически всеми бизнес-процессами в ресторане, попросту нет. Выяснилось, что рынок действительно ждал появления новой системы, более продвинутой, чем те, которые использовались и используются до сих пор. А далее уже вопрос некоторого риска – получится или нет создать такую систему в разумный срок и за разумные деньги. Мы с моим партнером Максимом Нальским решили рискнуть, инвестировали свои деньги и начали создавать компанию.
Получилось?
– Задача оказалась на порядок более сложной, чем мы думали, но теперь уже ни у кого нет сомнений, что мы на правильном пути. Продукт вышел не через полтора года, как мы планировали, а через четыре. Его создавала команда не из 10 человек, как планировалось, а теперь уже из 60. Это были бессонные ночи и работа в праздники и выходные. Но это стоило того. Мы оказались в нужное время в нужном месте. Первая коммерческая версия появилась полтора года назад, но мы почти сразу заключили контракты с крупнейшими сетями ресторанов. Сегодня система используется в «Сбарро», «Кофе-Хауз» и еще в сотнях отдельно стоящих ресторанов и десятках ресторанных сетей.
Удалось уложиться в «разумные деньги»?
– С учетом текущего раунда в этот проект проинвестировано около $6 млн. Не так много. Правда, для локализации продукта на международных рынках и для создания новых функциональных контуров, возможно, потребуются дополнительные инвестиции. Предупреждая возможный вопрос, почему такую систему нельзя было создать раньше до нас, отвечу так – если бы отдельно взятый ресторан или сеть потратил пять лет работы и $6 млн, то с определенной вероятностью у них получилась бы такая программа. Но здесь недостаточно просто освоить $6 млн, необходимо сделать все более или менее правильно. Если неправильно заложить фундамент, выбрать неправильные технологии, то через пять лет ты окажешься у разбитого корыта. Ни один ресторан не способен так долго ждать и тратить такие деньги.
Но крупная сеть могла бы себе это позволить…
– За пять лет настолько многое изменится, что становится уже недостаточно просто все правильно разработать, необходимо еще и предвидеть, что потребуется игрокам рынка через пять лет. И, мне кажется, нам удалось многое угадать, не все, конечно, но многое.
Вы говорите, что оказались в нужное время в нужном месте. Какую вообще роль играет фактор удачи в построении успешного бизнеса?
– Фактор случайности и везения обязательно присутствует в любом успехе. Но я считаю, что гораздо более важным фактором в успехе предприятия является его команда. Если мне в чем-то и везло, то, наверное, в тех людях, с которыми мне довелось работать, которых удалось привлечь в бизнес. Основная причина того, что ABBYY существует и развивается уже двадцать лет, имея 30 млн пользователей в 130 странах мира, – это люди, которые стояли у истоков и до сих пор в ней работают. СЕО компании Сергей Андреев, CTO Константин Анисимович, CFO Вадим Терещенко и другие члены команды создавали компанию в начале 90-х вместе со мной и Александром Москалевым и работают в ней до сих пор. Более 80 человек в компании работают 10–17 лет!
В капитал компании iiko вошел венчурный фонд «Тройки Диалог». Как у вас складываются отношения с ними? Мой знакомый, «поделившийся» капиталом с одним из фондов прямых инвестиций, рассказывал, как его жизнь превратилась в один бесконечный телефонный разговор с представителями этого фонда…
– У нас отличные отношения с фондом. Мой близкий друг Рубен Варданян узнал, что «Тройка» инвестирует в нашу компанию, только когда мы с ним как-то случайно встретились в коридоре. Решение о вложении средств было принято самим фондом. Они нам помогают, и не только деньгами. Никакого ежедневного контроля с их стороны нет.
Сложно ли управлять стартап-компанией в кризисное время?
– До кризиса мы строили стратегию выхода на рынок через продажи вновь открывающимся заведениям, поскольку думали, что если ресторан уже инвестировал в систему автоматизации, то вряд ли захочет повторно тратить на это деньги. Но в кризис все произошло ровно наоборот. С одной стороны, снизилось количество открывающихся ресторанов и мы не могли рассчитывать на этот сегмент в полной мере, но, с другой – средние и крупные сети ресторанов, которые раньше развивались экстенсивно и повышали капитализацию за счет открытия ресторанов, в период кризиса сконцентрировались на повышении эффективности уже существующих заведений. Для этого действительно оказалась нужна новая система, и это стало позитивной неожиданностью для нас.
То есть кризис в какой-то степени сыграл вам на руку?
– Он позволил нам изменить стратегию выхода на рынок. Я не могу сказать, что благодаря кризису у нас повысились продажи в абсолютных величинах, но он позволил нам войти в крупные сети, которые раньше предпочитали тратить деньги на открытие новых ресторанов, а не инвестировать  в систему автоматизации.
Но антикризисные меры вы принимали?
– В российском офисе ABBYY мы немного сократили зарплаты. В iiko мы поступили по-другому. С учетом того, что в первые годы любого стартапа работа особенно напряженная, в iiko мы не стали уменьшать начисления сотрудникам. Однако, не имея возможности предсказать развитие кризиса в России, в начале года мы решили подстраховаться и немного сократили наличные выплаты, аккумулируя разницу на счетах сотрудников в форме займа. С декабря мы начинаем постепенно возвращать эти деньги сотрудникам с процентами. При этом ни в ABBYY, ни в iiko мы не сократили ни одного человека. Для любой IT-компании люди – это основной актив. Мы с таким трудом их собираем, встраиваем в процесс, в команду, что для нас увольнение людей – самый худший и самый деструктивный вариант развития событий.
Вы участник достаточно разнопрофильных проектов. Как распределяете силы?
– Рестораны – это в большей степени хобби. В этом проекте восемь инвесторов и я лишь один из них. Много времени на ресторан я тратил лишь в тот момент, когда мы открыли наше первое заведение – FAQ-Cafe. Сейчас же мое участие состоит в том, чтобы раз в месяц поучаствовать в проработке новых блюд, которые готовят наши шеф-повара. Из 70 рабочих часов в неделю более сорока я трачу на iiko.
Конечно, есть мечта сделать так, чтобы не нужно было тратить на это столько времени, чтобы все работало само. Но сейчас мое участие необходимо именно в таком объеме. Каждый бизнес – это как маленький ребенок. Хочешь ты этого или нет, тебе нужно заниматься его воспитанием. Потом ребенок вырастает и начинает жить своей жизнью.
ABBYY – это уже не ребенок?
– Конечно, с 1998 года я не принимаю ежедневного участия в жизни компании.
Получается, из «малышей» у вас только iiko?
– Кроме iiko я участвую в нескольких образовательных и благотворительных проектах – это проект AYB в Армении, участвую в некоторых мероприятиях Физтеха, вхожу в попечительский совет МФТИ, курирую конкурсы предпринимателей, мастер-классы для студентов. Я считаю, очень важно тратить время на школьников и студентов, важно, чтобы в нашей стране появлялись молодые ребята, которые горят желанием изменить мир к лучшему.
Планируете ли вы какие-то новые проекты?
– Вокруг огромное количество возможностей, ниш, идей, но я боюсь сейчас об этом думать. Слишком много времени уходит на текущие дела. Если сейчас ко мне обращаются люди с очень интересными идеями, я иногда даже не способен их выслушать. Но я допускаю, что, например, через год, когда мое участие в iiko не будет столь активным, я буду участвовать в некоторых интересных проектах. Возможно, на уровне бизнес-ангела, без глубокой вовлеченности.
Если не возражаете, вернемся к вашему «старшему» ребенку. Каков оборот компании ABBYY? Есть только докризисная экспертная оценка в $100 млн.
– Мы не раскрываем эту цифру. У нас большое количество конкурентов-партнеров во многих странах, поэтому пока мы не стали публичной компанией и у нас есть право не раскрывать данную информацию, мы бы не хотели этого делать.
Вы считаете эта цифра – козырь в руках конкурентов?
– В каких-то ситуациях, да.
Вам не предлагали продать ABBYY?
– Предлагали и предлагают.
Почему Вы отказываетесь?
– Потому что в данный момент у нас просто нет такой цели. А кроме того, сегодня мы в принципе не сможем сойтись в цене с покупателем. Наша внутренняя оценка компании исходит из мультипликаторов, связанных не с нашими текущими продажами, а с технологиями, которыми мы будем обладать в ближайшие годы. Это технологии, связанные с NLC (Natural Language Compiler, технология, которая позволит обрабатывать речевые данные, учитывая накопленные знания – «Ф.»), семантикой. Над этими проектами в нашей компании работают больше 200 человек. С учетом этих технологий цена бизнеса имеет совершенно другой порядок, нежели это представляется сейчас.
Насколько я понимаю, при нынешнем уровне развития промышленности в России большинство разработок в сфере программного обеспечения государству просто не нужны. Хотя тезисы о модернизации экономики звучат едва ли не ежедневно…
– Именно поэтому 80% дохода ABBYY получает за рубежом. Справедливости ради надо сказать, что наш российский бизнес рос очень быстро, но западные рынки все равно приносят значительно больше.
В программе Fine Reader используются элементы искусственного интеллекта. А как в России развиваются технологии, относящиеся к этому понятию?
– Мы занимаемся технологиями распознавания, семантическими технологиями, которые действительно имеют непосредственное отношение к понятию «искусственный интеллект», инвестируем определенное количество средств в эту сферу, имеем кафедру искусственного интеллекта и прикладной лингвистики в МФТИ. В России эти технологии находятся в достаточно продвинутом состоянии.
Однако не нужно путать понятие «искусственный интеллект» с понятием моделирования «искусственного мышления», «искусственного мозга». Это принципиально разные области исследований. Термин «искусственный интеллект» впервые появился в 1956 году, и сегодня к нему принято относить ряд технологий, которые позволяют машинам выполнять некоторые трудно формализуемые задачи, выдвигать и опровергать гипотезы, принимать оптимальные решения, классифицировать объекты на основе структурных описаний и так далее.
Каковы Ваши приоритеты на 2010 год?
– У компании iiko стоит цель автоматизировать более тысячи ресторанов. В ресторанном бизнесе до кризиса планировалось открыть по системе франчайзи несколько FAQ-Cafe в регионах, но сейчас эти планы отложены на некоторое время. В рамках холдинга ABBYY проектов очень много. Будет выпущено несколько новых продуктов. В частности, ABBYY PhotoReader – программа для мобильного телефона, которая позволяет сфотографировать текст на иностранном языке, например, указатель на улице в чужой стране, меню в ресторане, потом нажать на кнопку и получить перевод на родной язык. У нас активно развивается издательство ABBYY Press, которое издает бумажные словари. Скоро выйдет разработанный нашей компанией англо-русский и русско-английский словарь Макмиллана. ABBYY Press издает и локализует путеводители Michelin. Активно развивается еще один наш проект ABBYY Language Services – сайт «Переведем.ру». Это интересный бизнес, который позволяет сводить переводчиков и заказчиков во всем мире через интернет.
Насколько, по-вашему, адекватно венчурное финансирование в России со стороны Российской венчурной компании?
– Опыт Израиля и Финляндии продемонстрировал, что большие венчурные фонды должны тратить деньги не только на финансирование проектов, но и на создание инфраструктуры – технопарки, бизнес-инкубаторы.
Сейчас в России нет достаточного количества качественных стартапов, поскольку нет достаточного количества квалифицированных молодых предпринимателей. Необходимо создавать подпитку, плодородную почву, которая позволила бы появляться большему числу молодых талантливых предпринимателей. Что-то РВК в этом направлении уже делает, но я бы посоветовал уделять вопросу больше внимания.